阿里巴巴：2014年7月23日下午，上汽集团与阿里巴巴集团在上海签署“互联网汽车”战略合作协议。双方将积极开展在“互联网汽车”和相关应用服务领域的合作，共同打造面向未来的“互联网汽车”及其生态圈。该车将充分集成阿里巴巴集团的“云OS”操作系统、大数据、阿里通信、高德导航、阿里云计算、虾米音乐等资源和上汽集团的整车与零部件开发、汽车服务贸易等资源，整合双方线上线下资源，为用户提供智慧出行服务。



    这其中，有的已经“具备成熟商务模式”，那就是苹果和谷歌。经过多年的摸索，以及与整车厂的不断合作、碰撞，苹果和谷歌对于自己要在汽车市场做什么，以及要实现怎样的商业目的其实已经了然于心。

    苹果开发CarPlay的目的与其AirPlay技术异曲同工，就是为了给iPhone、iPad用户在更多使用场景下的更好体验，并以此提升硬件销量获利。那些嚷嚷着苹果要造汽车、要造车机的同学可以歇着了，别说车机了，在很长一段时间内苹果都不会考虑将iOS移植到车上，既然通过互联的方案已经可以给iPhone车主不错的体验了，干嘛还要费事把整个iOS搬到车上呢？能帮我多卖一台手机吗？

    谷歌的Andriod Auto长得跟CarPlay很类似，但背后有根本性的不同，这也来源于两者商业模式的差异。谷歌的商业模式构架于其互联网服务之上，通过向用户提供GMS（Google Mobile Service）的一系列应用服务，积累用户数并获取广告等收益，这也是谷歌最初将安卓开源的原因，别扯什么谷歌的开放精神了，这背后的商业逻辑很简单，更多搭载安卓系统的手机等于更多GMS用户。针对汽车行业，它的诉求也很明确，就是把安卓平台部署到车内去，让更多车主可以方便的使用谷歌的各项服务，所以当谷歌强调Andriod Auto不再开源我们并不惊讶，谷歌将会强势掌控系统在车内的服务与交互体验，不接受阉割了GMS的MIUI在车内重现。谷歌对汽车行业的野心比苹果大得多，除了车载系统，其无人驾驶技术已逐步成熟，近期还发布了新款的无人驾驶汽车。想象一下汽车自动驾驶后，车内的乘客都在干嘛吧！


    再看中国的BAT，其中的B（百度）和T（腾讯）属于“瞄准存量市场，业务先行、模式断后”，这也是中国互联网企业成功的关键，勇于试错、快速迭代。

    百度的CarNet目前看来很有可能是一个过度型产品，主要借助合作伙伴实现，内部资源整合的并不太多；在市场前景并不清晰前控制投入，为正式进入市场积累经验。相比之下，腾讯通过APP+OBD软硬件结合的方式切入，目的性更明确但也面临更高的风险，一方面是OBD硬件的成本不好消化，对于互联网企业来说，这个模式有点太“重”；另一方面，随着前装车联网、TBOX的普及，更多更详细的数据将通过CAN总线直接输出，OBD的价值有可能削弱。不过百度和腾讯不约而同的选择了潜力巨大的存量车市场，希望通过自身优势打开一个突破口，这也从侧面说明互联网企业与整车厂合作开展前装市场业务仍然面临不小的挑战。



    最后是神秘的A（阿里巴巴）！用四个字形容--“不明觉厉”。阿里与上汽合造互联网汽车的事，除了两百字的新闻稿，再无其他信息，着实把各路媒体同仁憋出了硬伤，一时间微博、微信、自媒体各种消息满天飞。报道中的阿里关键词有：云OS、大数据、阿里通信、高德、阿里云计算、虾米音乐等，有业内专家把车联网架构分为了支撑层、感知层、传输层、平台层、应用层，逐层梳理发现阿里均有资源覆盖，颇有太极拳师内功深厚的感觉。阿里与上汽合作主攻前装市场，有人看好有人看衰，不管旁观者怎么看，两个如此体量的巨头要做到通力合作，其挑战只有他们自己知道。

    从“文明人”的角度分析“野蛮人”的内心世界，两者视对方为异类的深层次原因是背后完全不同的处事原则与商业逻辑。汽车企业关注的是“客户”，是最终掏钱买车的人群，通过制造精细的产品销售给“客户”获利。而互联网企业关注的是“用户”，不管你现在有钱没钱，我都以用户至上的原则提供“服务”，并黏住用户不断使用，从而寻求新的商业模式，“用户”到哪，我就跟到哪。

    这也就不难理解互联网企业为何进入汽车企业的客厅，因为客厅里坐着的车厂的“客户”同时也是互联网企业的“用户”，而他们有很多需求并未得到满足，所以互联网企业越俎代庖在车厂的客厅给“用户”端茶倒水做起服务来，这也就是CarPlay和Android Auto在做的事情。

    面对客厅里的“野蛮人”，整车厂的反应各不相同。既有对互联网企业顶礼膜拜，全盘交枪的，也有视互联网企业如洪水猛兽，用力反锁大门的。而更多的整车厂以“车规级”，“开发周期”麻痹自己，默默的做着温水里的青蛙。那么在现在的这个时间点和大环境下，汽车企业到底该怎么办？

    当今的中国社会正在经历个体化（Individualization）崛起的进程，消费者的个人意识觉醒，被服务的需求空前强烈。而所谓“互联网思维”的核心，就是对这种个体崛起的迎合，以“用户至上”为理念，为消费者提供最贴心的服务。所谓的“互联网手机”，“互联网电视”，“互联网金融”背后都暗含了这层逻辑。所以对于汽车厂来说，决定如何与互联网企业合作，需要想明白的第一个问题是“做产品还是做服务？”。我们的使命是给用户提供一台汽车，还是提供一整个出行生活、养车用车的服务？对于这个根本性的问题的回答，决定了汽车厂未来研发、生产、销售等一系列环节的升级。这也决定了汽车厂与互联网企业合作的原则，谁来给用户提供服务？提供哪些服务？如果高端车、低端车、越野车、保姆车用的都是同样的Google Map导航，那么作为汽车厂，我的服务用户如何感知？服务的差异化又如何体现？



    假设我们对第一个问题的回答是“要向服务转型”，那么紧接着的第二个问题是“如何提供服务？”。提供服务需要触点，传统的整车厂通过4S店，呼叫中心连接客户，这些在今天的互联网时代显然是远远不够的。车联网毫无疑问成为汽车厂与用户之间的关键触点，当然除此之外还有手机app，社交媒体等等。同样的，在制定与互联网企业合作的策略时，我们也需要思考这样的合作能否帮助我加强、丰满目前的用户触点？有没有机会创建新的用户触点。

    接下来的第三个问题是“如何才能更懂用户？”。汽车厂掌握的用户信息比较有限，主要是联系方式、维保记录等，并通过消费者调研、满意度调研等方式了解客户。与互联网企业的合作能否帮助我们更好的理解用户？有没有海量的用户消费数据、社交数据，以及相应的大数据分析能力帮助我们更好的理解用户？在数据方面，BAT各有所长。百度主要拥有搜索类数据，腾讯是在社交类数据方面有优势，而阿里则偏重于交易型数据，坐拥全样本的历史消费、购买数据。



    最后一个问题是“作为整车厂的资源优势及品牌优势何在？”。在与互联网企业合作时，我们需要梳理清楚自身的资源、能力和优势，以及对方的优势领域，做到优势互补。

    经过一系列问题的梳理，我们对于如何与互联网企业合作会看的更清楚，在制定互联网化战略时也能更好的结合本品牌的优势。整体来看，我们建议整车厂可以考虑以下几个关键要素：

1、把握用户、掌控体验。
    当车主坐在车内时，他的身份首先是整车厂的用户，其次才是互联网用户，整车厂有责任为用户提供最好的使用体验和服务支持，这个过程中可以从互联网企业获得支持和配合，但不能由互联网企业主导。随着汽车行业竞争的日趋激烈，车内服务体验将成为品牌差异化的关键。

    从这个角度看，CarPlay和Android Auto只应该成为汽车厂的过渡方案，谷歌的相关负责人明确表示Android Auto将不再开源，由谷歌统一决定系统体验，而苹果更是一直都以相对封闭著称，其CarPlay系统也不会给整车厂订制空间。所以如果在某一棵树上吊死，将导致车内体验被苹果或谷歌完全主导，产品逐渐失去竞争力。同样的情况实际上发生在智能手机领域，单纯生产手机硬件而不主导服务体验的厂商，日子越来越不好过。因此在车机手机互联领域，去中心化的开源标准将快速兴起，这样的开源标准应该一方面以统一的接口对接车内系统与移动互联网上的各类应用，另一方面给整车厂足够的定制空间。Genivi的开源标准SDL（Smart Device Link）应该引起整车厂的更多关注，虽然该标准最初起源于福特AppLink，但目前已经通过Genivi运作实现完全开源，一方面标准的空中接口使得第三方开发者可以用最小的投入对接最多的车型，另一方面整车厂可以完全主导车内UI、UE的交互设计，注入品牌内涵与差异化要素。SDL在中国已经得到高德、百度等主流互联网企业的支持，并将与多家整车厂的主流车型对接。

2、开放平等、互惠互利
    整车厂应该以更加开放的心态与互联网企业合作，这包含多个层面的开放，尤其是数据的开放。车主数据，车辆数据只有流动起来，与互联网企业的大数据对接，允许更多相关方接触、使用，才能实现其价值。整车厂与互联网企业的合作应该是双赢甚至多赢的，双方即不是甲方乙方的关系，也不是颠覆与被颠覆的关系，而应该是平等的合作伙伴。



3、建立生态、创新模式
    与互联网企业的合作，不应该仅仅聚焦于一两个应用、功能的整合， 而应该放眼服务生态的建立，关注互联网企业的产业布局，能否与自身布局互补，并最终形成健康的产业生态。健康的产业生态，既要包含汽车厂的优势资源，如研发、生产、售后、物流，又要包含互联网的优势领域，如云计算、大数据、营销、通道、内容服务、支付等。应该寻求在这些领域领先的互联网企业深度合作。只有建立了完善的产业链，才有可能通过跨界创新，实现商务模式的突破。

    关于汽车整车企业如何跨界拥抱互联网企业，已经成为2014年中国汽车行业最热的话题。作为汽车互联网跨界第一平台的T圈也因此目睹了很多经验教训。在过去几年中，最经常出现的四大陷阱是：

    驴唇不对马嘴：由于双方的跨界产业基因差异过大，讲的尽管都是中文，但相互很难在一起深入沟通。再加上双方都没想明白，所以两边根本对不上。

    热脸贴冷屁股：有一方想明白必须要敞开胸怀拥抱对方（往往是在T圈近年来不懈地鼓惑煽动下），但由于双方的视野不同，惨遭对方的冷落。近年常见整车厂甲方大哥屈尊追求互联网小妹，双方虽有交流，但很难启动实质性合作。

    蜻蜓点水：双方终于开始尝试不明觉厉的合作，但是双方都停留在个别部门级别的碰撞，很难拓展到双边跨部门的合作，更难到达双方企业决策层的重视和共识。

    反客为主：双方虽有紧密合作，但由于自身定位越界误判，导致越合作，双方越难受，最后相互指责甚至骂街。这在中国车联网领域整车厂和TSP的个别合作案例中表现得淋漓尽致，短期内风光无限，但其实项目伊始就已决定了结局。

    互联网企业如果已经是BAT或TABLE级别的，家大业大事业发达繁荣，但要TABLE把汽车作为高优先级投入战略资源是很困难的。互联网企业的基因和KPI考核体系决定了它们很难无缝对接整车厂项目。互联网企业如果已经是汽车行业垂直网站，即使是易车和汽车之家也只能解决汽车行业拥抱互联网的部分营销问题，还不足以提供整体性互联网化转型价值。

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