2013年7月28日晚，汽车影音导航业知名公司天缘电子的老板吴宏给惠州市委书记、市长及天缘的700名员工写完两封表达10多年来鞠躬尽瘁、不堪重压而暂时逃匿的信，随后消失在所有熟悉的人们的视线和电话中，不知所踪。在随后的一个星期内，天缘发生了惊天逆变：吴宏及其采购部经理黄树云被惠州市公安机关立案调查，天缘公司所有的财务账目账本及电脑数据被丢失或转移，天缘的有关资产、账户被查封或冻结，媒体曝光出天缘资不抵债金额高达2亿元左右，托拖欠员工2-3个月的工资开始被仲恺高新区惠南管委会代为垫付，汽车影音导航业曾经闪亮的知名公司天缘就此在业界划上了句号。

    汽车影音导航业之江湖波澜诡变，据闻前有行业巨头好帮手创始人因地产业风波被卷入案，今有天缘电子有限公司老板因涉嫌高利贷重压而跑路，导致天缘陷入企业崩盘境地。天缘事件在近三年来引爆了潜伏在汽车后市场繁荣景象背后丛生的危机，拉响了企业风险管理的警钟。



    事实上，不仅仅是汽车影音导航业，在火爆的智能手机市场，苹果在经历了从疯狂到巅峰、再盛及滑落的三年好时光之后，三星这位超级追随者一跃而替代苹果成为智能机霸主。但似乎好景不长，从2013年第二季度开始，触碰发展天花板的三星手机，也魔咒般地步入增长缓停的轨道，巨额营销费用投入与产销量稳中下滑的局势，令三星在智能手机道路上充满太多的未知数。可想而知，联想、华为、小米、魅族等中国品牌的围追堵截，众多二线甚至三线厂商的绝地狙击，都让这场持久的“智能战役”充满变数。

    我们再回望汽车后市场，谁能一劳永逸地独占鳌头，成为常胜将军？曾经雄霸天下的日系品牌先锋汽车音响在没落几年后，近一两年又反弹回来，天缘的倒下帮了先锋一个大忙，天缘原来的渠道大部分开始交好这个汽车音响界的顶梁柱。好帮手或是一个不大不小的奇迹，其历经短暂的变故而依然挺立，逐步走出重围并实现了良性的自我疗伤，企业的整体势能依然强劲有力。深究其原因，笔者以为，好帮手的优势，在于其建立了一个不以老板（或投资/创始人）为中心的经理人体制。而天缘事变，则从汽车后市场另外一个更具广泛性的民营企业的角度，敲响了关于企业经营管理蕴藏各种风险的警钟。

    汽车后市场存在的不争事实，是99%的企业都是按非规范化、非标准化的组织系统进行运作，小到一个洗车美容店，大到拥有几百人、几千人的研产销一体化的厂商，都可能以“夫妻店”的模式在经营，而这样的模式其中所蕴藏的风险可想而知。那么，类天缘的企业们，存在哪些风险呢？该如何规避这些风险？下面笔者以疏浅的分析，意在与大家共同探讨，以期理出一些解决之道。

    第一，是关于产品的风险。产品的风险其中包括产品的开发、设计、产品线规划及定价机制，等等。一般而言，汽车后市场多数企业的产品线开发过长，如果按经营损益分析，约占85%以上甚至更多的产品系列是必然亏损的。

    这些比例的产品，从立项到开发再到生产，所耗费用（开模及相关费用）少则二三十万，多则五六十万甚至上百万，但其中绝大多数产品的市场需求总量并不会很大，分食的厂商又多。在这个现实的背后，是厂家普遍存在的“两难”心态：不开发则难以形成产品系列，开发越多则亏损越大。

    此外，产品创新的风险则更加巨大。

    就天缘电子而言，为推出智能声控导航“智驾云”，天缘签约微软、科大讯飞及中国联通（惠州分公司），仅研发就耗费了几千万，几年下来的推广也花了近一千万，但智驾云的上市时间一推再推，直到竞争厂商也即将推出了类似的产品。按投入产出比计算，天缘在2011、2012以及2013年上半年，都是以较大亏损来弥补新品的推出，造成巨额费用窟窿，无奈向高利贷伸手求援，而沾上了高利贷，就像吸食鸦片一般，最终的结局你懂的。假设当初天缘不开发智驾云新平台产品，而卯足劲大量做传统专车专用导航产品的生产，再辅以适当的市场营销推广，那么天缘的销售渠道网络一定会水流成河滋滋润润，大家都可以有小康日子过，断然不会在2013年的7月末，发生意想不到的老板跑路事件，几近让天缘的渠道商破产。关于产品创新的风险，相信大家深入了解一下好帮手的翼卡车联网、欧华的云导航以及车友互联等概念型产品的市场销售，就知道笔者的意思了。
 
    ——如何应对这个风险，笔者认为，做专、做精，做利润型产品，量力而为地搞新兴产品研发，是一个出路。若大家都在一条路上挤，结果是大家都无路可走。厂商之间的差异化竞争，是相互之间有补缺补漏，相互支撑和共荣，而不是针尖对麦芒似的硬挑死磕，那只能让大家多败俱伤。我们所看到的价格战屠杀正是这样。而对于产品创新，是所有要长远发展的企业必须要走的路，只是你的企业当前是处于哪个阶段，我们的行业是处于哪个阶段？必须得看好了。传统产品也依然有其市场，其量做好了也足够可观，就像当年神舟电脑公司采用的逆向开发产品的策略，让其在传统产品（或被大的PC公司抛弃的低端方案产品）上赚足了银子，为其开发真正意义上的新品获得了自有资金支持——笔者将此总结为“以塔基产品赢得创新的空间和时间”，或此是长尾理论的另一种演绎。
　　
    第二，是营销风险。营销投入过大，快速膨胀的营销体系、销售与市场推广团队及其市场运作，产生了相应的营销费用，越大的公司营销费用越高，对利润的侵蚀可能就越大。

    比如TCL集团，2012年的营业总额为696.29亿元，净利润为7.96亿元，而其营销费用是净利润的几番。三星2012年投入的营销费用更是高达110亿美元，才把苹果的智能手机霸主地位拉下马。在消费类电子业，高投入能够带来较高的销售收入，但总利润不见得就会高，而我们汽车后市场或是另一番景象。

    汽车后市场的巨头之一好帮手是另一个典型，好帮手的市场营销队伍在业界是比较庞大的，历经2012年的低谷，好帮手开始对市场营销进行瘦身减肥，实施应对措施：合理控制风险，人海战术不一定是最好的营销模式，可依托代理商，建立起利益共同体，让代理商承担大部分区域营销工作，厂商仅做指导、督导和推进工作，双方默契配合，才能形成营销正循环。

    事实上，营销风险对于天缘电子而言其实是不存在的。天缘公司的渠道经销商在行业中相对比较独特：公司的核心经销商都是来自天缘公司的老员工、曾经的离职人员，这些员工有上到厂长、经理，下到产线工人，他们离开公司后在老板的鼓励下创业，在公司的支持下慢慢发展壮大。他们自己对营销的投入包括销售人员的配备、推广会、二三级渠道及终端建设等等，较大程度地分摊了原本属于天缘公司应该投入的营销费用。天缘每年的营销费用总投入基本没有超过450万，一般在300万左右。但遗憾的是，天缘核心经销商在进一步扩大经营的阶段，以个人或其公司的信用通过平安银行的渠道融资方式，为天缘老板吴宏担保进行渠道融资，为天缘输送了3000多万的预付货款。有几个较大的经销商在今年初还增加了分销网点，投入了更多的人力物力准备“对赌”智驾云声控导航产品，结果他们还没有等到货从天缘工厂发出，老板吴宏就消失无踪了。

    ——应对营销风险，笔者以为，须根据企业的不同发展阶段，量力而为，从人力、物力和渠道建设等方面做精准投入，做精细化服务，方可让一分钱带来一元钱的利润。汽车后市场还没有诞生出像史玉柱型的营销天才，因此也别学史玉柱，花完兜里仅有的50万，就能产生1000万的销售收入。汽车后市场销售的特点，笔者总结为“大市场的小众销售”，不是你在营销上投入大就能获得大销售额，我们的产品不是大众消费型产品，所以做连锁、做电商等符合大体量消费特色的模式，基本上可以断言最终的结果是“败局”。

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